אחת השאלות המעסיקות באופן תדיר את הקהילה העסקית בכלל ואת הקהילה הטכנולוגית של השנים האחרונות בפרט הינה – כיצד מזהים רעיון מוצלח, כזה שיניב ליזם או לארגון הצלחה עסקית גדולה בעתיד ולכן שווה להשקיע בו ולקדם אותו כעת?
שאלה זו נשאלת לגבי רעיון נתון, כלומר מישהו כבר הגה אותו ועכשיו נותר להעריך את הפוטנציאל המסחרי שלו. אבל למעשה ישנה שאלה בסיסית יותר ומעניינת לא פחות: האם אפשר מראש "לייצר" חדשנות? כלומר, האם ניתן להגדיר תהליך או מתודולוגיה שאם ניישם אותם בקפדנות בארגון נוכל לקבל לבסוף - בסבירות גבוהה - רעיונות חדשניים בעל פוטנציאל מסחרי?
במשך השנים נערכו לא מעט מחקרים (בעיקר בארגונים עסקיים) כדי לבחון את התנאים בהם צומחת חדשנות ולנסות ולאפיין מכנים משותפים שקיומם יכול להצביע על סיכוי גבוה ל"ייצור" חדשנות. כדי להבחין בין סוגים שונים של חדשנות, מקובל להגדיר 3 קטגוריות אליהן ניתן לחלק רעיונות חדשניים:
רעיון ספונטני – שכיח בתחומים כמו מוצרי צריכה ביתיים או דיגיטליים ובעיקר ע"י אנשים פרטיים. הטריגר לרעיון כזה הוא בד"כ בעיה (חד-פעמית או מתמשכת) שהצורך לפתור אותה גרם ליזם למחשבה על הרעיון באופן פתאומי ותוך זמן קצר. תופעה זו של רעיון מקרי המביא לתוצאה בלתי צפויה מוכרת גם בכינוי "סרנדיפיות" (Serendipity) או "אקראיות מכוונת" ויש ארגונים הרואים בה ערוץ לגיטימי לפיתוח חדשנות ומעודדים אותה. דוגמא מוכרת למוצר חדשני שנוצר עקב נסיבות מקריות הינה גלולת הוויאגרה שפותחה במקור כתרופה לטיפול בלחץ דם גבוה עקב תעוקת חזה, אבל דווקא אחת מתופעות הלוואי שלה אשר בלטה במיוחד בניסויים הקליניים גרמה למפתחת - חברת Pfizer - לשנות את הייעוד המקורי.
רעיון המשכי (Continuous/Incremental) – שכיח בהתפתחות של תעשייה/טכנולוגיה חדשה אשר מייצרת עם השקתה מרחב אפשרויות חדש וכך למעשה "מזמינה" יצירת רעיונות חדשים, במקרים רבים ע"י גורמים מתוך אותה תעשייה. למשל בתחום הצומח של אבטחת מידע ברשת (Cyber Security) - רוב החברות בתחום הוקמו ע"י כאלה שפרשו מחברות אחרות שעוסקות בתחום והחליטו להתמקד עצמאית בפיתוח רעיון חדש העונה לצורך שזיהו במהלך עבודתם.
רעיון מכוון (Deliberate) – שכיח אצל ארגונים גדולים וותיקים. רעיונות כאלה מכוונים לענות לצרכים הספציפיים של השוק בו פועל הארגון וכוללים פיתוח פונקציות חדשות למוצרים קיימים או פיתוח מוצרים חדשים המתאימים לאסטרטגיה העסקית של הארגון. דוגמא לחדשנות כזו מהעולם הביטחוני היא הטכנולוגיה מאחורי מערכת "כיפת ברזל" שפותחה כמענה לצרכי "השוק".
ברור כי ישנה חפיפה בין הקטגוריות, ורעיונות פורצי דרך יכולים להתחולל בכל אחת מהן. אך כשמדובר בארגונים המבקשים לייצר חדשנות – ובפרט כשמדובר ב"רעיונות מכוונים", כלומר כאלה האמורים "להיווצר" כדי לתת מענה לצרכי שוק משתנה – חייב הארגון לבנות גוף לניהול החדשנות וחשוב מכך - לייצר סביבה מעודדת חדשנות.
סביבה מעודדת חדשנות
קיימים מספר מודלים לניהול החדשנות בארגון. לדוגמא – הקמת גוף חדשנות בתוך ארגון המו"פ כמו למשל מרכזי החדשנות (Innovation centers) של חברת GE המפוזרים בערים שונות בעולם. מודל אחר הוא הפיכת ארגון המו"פ עצמו לארגון חדשנות, כמו למשל במקרה של מעבדות Bell שהיו גוף המחקר של חברת AT&T והיו אחראיות מאז שנות החמישים לשורה של המצאות פורצות דרך כמו הסיב האופטי, יישומים שימושיים בלייזר, תאי אנרגיה סולארית וכן הטרנזיסטור (המהווה בסיס לכל תעשיית המחשוב). מודל שכיח יותר בשנים האחרונות בעיקר בחברות גדולות של ה"כלכלה החדשה" הוא הקמת "משרד חדשנות" (Innovation office) במטה החברה ומינוי חבר הנהלה האחראי על תחום החדשנות לרוחב הארגון, כלומר מכסה יריעה הכוללת גם אספקטים של שיווק ואסטרטגיה ולא רק של מחקר ופיתוח.
עם זאת, המציאות מלמדת כי למבנה הארגוני יש לאורך זמן פחות השפעה על יצירת חדשנות וכי האלמנט הבסיסי ביכולת הארגון לייצר חדשנות לאורך זמן הינו סביבה מעודדת חדשנות. בהנחה שלא ניתן "לשלוט" בייצור החדשנות קיים ערך בבניית תרבות ארגונית שתסייע להצמיח את הכיוונים החדשניים באופן אורגני. חברות שהצליחו לייצר תרבות כזו – למשל אפל וגוגל בשנים האחרונות ובתקופות מוקדמות יותר חברות כמו 3M או זירוקס – הצליחו לייצר לא רק "סתם" חדשנות מסחרית אלא חדשנות פורצת דרך ובמקרים מסוימים אף משבשת.
ישנם מספר קריטריונים מקובלים ליצירת סביבה מעודדת חדשנות המשותפים לחלק גדול החברות הנחשבות חדשניות, אך אחד המעניינים בהם הוא הרחבת מעגל ה"עוסקים" בחדשנות מהגוף הייעודי האחראי על פיתוח חדשנות – לכלל עובדי הארגון. חלוצת גישה זו הייתה חברת 3M עם תכנית "Fifteen percent time" אשר הייתה חדשנות בפני עצמה. מהות התכנית – שהחלה בארגון המו"פ כבר בשנות ה-50 והורחבה לאחר מכן לכלל עובדי החברה - הייתה שכל עובד יוכל לתרום כיום בשבוע (15% מזמנו) למחשבה, ניסוי וטעייה של רעיונות חדשים, כלומר עידוד של "סרנדיפיות". השיטה הפכה את 3M לאחת החברות החדשניות לאורך שנים והיוותה השראה לחברות רבות לדוגמא גוגל שאימצה מודל דומה או eBay שמקיימת שבוע בשנה (Hackweek) לכל העובדים. למרות שלגבי שיטה ספציפית זו קיימות מחלוקות לגבי התמורה הסופית כנגד ההשקעה (הורדה בפועל של תפוקת העובדים והגדלה בפועל של תקציב המו"פ) – אין ויכוח על הצלחת הגישה הכללית של עירוב כלל העובדים בתהליך החדשנות בצורה כזו או אחרת (למשל ע"י תמריצים).
גישה עכשווית יותר מדברת על "ניהול כאוטי" של חדשנות, כלומר הכנסה מודעת ומבוקרת של אלמנטים של כאוס לתוך תהליך החדשנות בכדי לשבור קבעונות ארגוניים, עסקיים או טכנולוגיים. לדוגמא - שילוב אנשים מדיסציפלינות שונות ולעיתים לא רלוונטיות לכאורה לארגון החדשנות, כמו אנשי מדעי הרוח או מדעי החיים המשתלבים בארגון חדשנות טכנולוגי, או לחליפין במרכז מצוינות (Center of Excellence) מולטי-דיסציפלינרי אשר משמש לניהול הידע הארגוני ומקדם חדשנות מתוכו.
אימוץ חדשנות
כאשר ארגון מתכנן להשיק מוצר או טכנולוגיה בתחום הנחשב "חדשני", אחד הקריטריונים להצלחה מסחרית הינו תהליך אימוץ החדשנות ע"י קהל היעד, בין אם מדובר בקהילה תעשייתית-עסקית מסוימת או בפלח מסוים של משתמשים פרטיים. הבנה של תהליך אימוץ החדשנות ותכנון נכון של תהליך ההשקה יכולים להבדיל בין דשדוש ודעיכה של המוצר/טכנולוגיה לבין פריצה וכיבוש נתח שוק משמעותי.
בתחילת שנות השישים פרסם הסוציולוג האמריקאי אוורט רוג’רס מחקר בו הציג לראשונה תיאוריה שליוותה את עולם ניהול החדשנות שנים רבות. המודל העומד בבסיס התיאוריה נקרא Diffusion of innovation או בשמו העממי יותר “מודל אימוץ החדשנות” ומגדיר 5 סוגים של אנשים מאמצי חדשנות (adopters) ואת האחוז שלהם באוכלוסייה תחת התפלגות נורמלית ("עקומת פעמון").
1. חדשנים (Innovators) : הרפתקנים, כאלה המחפשים טכנולוגיות חדשניות כשהן עדיין בחיתוליהן ויהיו הראשונים לאמץ ולקדם אותן
2. מאמצים מקדימים (Early Adopters): בד"כ בעלי מעמד חברתי והשפעה, משמשים מודל חיקוי, מונעים לאמץ חידושים על ידי מוטיבציה פנימית
3. רוב מקדים (Early Majority): מאמצים חדשנות לפני הממוצע, מתייעצים לפני שמאמצים
4. רוב מאחר (Late Majority): ספקנים, מאמצים רק לאחר שהממוצע אימץ כבר את הטכנולוגיה, בד"כ כתוצאה מלחץ עמיתים
5. משתהים (Laggards): מסורתיים ושמרניים, האחרונים שמאמצים חדשנות וינסו לעצור מבעדה להתקדם על-ידי מתן ביקורת שלילית ו/או ניסיונות להימנע ממנה
כפי שמשתקף בגרף של רוג'רס, טענת הבסיס של המודל הינה שכשני שליש מהאוכלוסייה – בחלוקה שווה של שליש (34%) מקדימים ושליש (34%) מאחרים – הם הרוב הקריטי סביב הממוצע, והשליש הנותר בחלוקה שווה של כשישית (16%) מאמצים מקדימים ושישית (16%) משתהים הם הקצוות. החדשנים Innovators הם למעשה תת-קבוצה נבחרת (2.5%) של המאמצים המקדימים.
במשך שנים ארוכות נתפס המודל כמרכיב בסיסי בתכנון והשקת מוצרים וטכנולוגיות חדשניות. היום, יותר מ-50 שנה לאחר פרסום המודל, הדרך בה מוצרים ושירותים חדשניים פוקדים את השוק - בין אם מדובר ברשתות חברתיות ובין אם במכשירים חכמים - מצביעה לפחות לכאורה על אחוז גבוה יותר של “מחדשים” או מאמצים מקדימים. עם זאת, מכיוון והמודל המקורי אינו מכמת באופן ישיר את ציר הזמן - ניתן להניח שהמודל עצמו ברמה העקרונית עדיין תקף, אך האינטרוולים של הזמן התקצרו משמעותית. כלומר, הצלחה של מוצר או שירות – מהשקתו ועד לאימוץ מלא שלו - אורכת אמנם הרבה פחות מאשר בעבר, אך ההתפלגות נשארה בעינה והיא רק מתייחסת לזמני אימוץ חדשנות קצרים יותר.
לדוגמא, ארגונים כיום חייבים להגדיר אסטרטגיה דיגיטלית של מוצרים ושירותים בכדי לשרוד ולהצליח ב"כלכלה החדשה", כאשר בחלק מן המקרים זוהי תגובה לשוק משתנה ממילא כלומר כזה ה"דורש" את החדשנות ולכן יאמץ אותה מהר יחסית, ובמקרים אחרים זה יהיה נסיון להשיג יתרון אסטרטגי על פני מתחרים ואז יש לשאוף לזמן אימוץ קצר ככל האפשר.
התהום השיווקי
בתחילת שנות התשעים פרסם יועץ השיווק האמריקאי ג'פרי מור את הספר Crossing the chasm (חציית התהום: שיווק ומכירת מוצרים טכנולוגיים לצרכנים מסורתיים) ובו הציג הרחבה של המודל המסורתי של רוג'רס. המודל של מור לוקח את עקומת הפעמון של רוג'רס צעד נוסף קדימה ומתייחס אליה לא רק כפילוח צרכני אלא גם בתור ציר זמן לאימוץ חדשנות.
בהסתכלות על הגרף כביטוי לגידול בחדירת המוצר לשוק לאורך ציר הזמן מחלק מור את השוק ל"שוק ראשוני" (או שוק מקדים Early market) וכן ל"שוק עיקרי" (או שוק בשל Mature market). לשני הפלחים הראשונים, ה"מדרבנים", המהווים יחד את השוק הראשוני - מניעי קנייה שונים, אך המכנה המשותף שלהם הוא ברצון להיות "ראשונים" ולכן יש פחות צורך שיווקי להתמקד בהם שכן הם ייטו לרכוש מוצר חדש בלאו הכי.
הקבוצות האחרות, ה"מיישמים", הן המהוות את השוק העיקרי שהוא מקור הרווחים לטווח הארוך ולכן הן אלה שצריך להתמקד בהן, שכן ביניהן לבין ה"מדרבנים" קיים תהום שיווקי (Chasm) הנובע מקיום פער בגישה למוצר חדשני: המיישמים אינם מוכנים לקבל המלצה ממי שנתפס בעיניהם כמדרבן ומחפשים מיישמים כמותם, מצב המייצר "מעגל שוטה" לפיו לא תוכל למכור לשוק העיקרי עד אשר המיישמים יקבלו אותך, ומאידך - הם אינם מוכנים לקבל אותך עד שלא תוכיח להם שהצלחת למכור למסה קריטית בשוק העיקרי.
לכן, המשימה העיקרית העומדת בפני כל מי שמציג מוצר חדשני לשוק הינה - כיצד לחצות את התהום השיווקית במהירות וביעילות ולהגיע לשוק העיקרי. לאחר חציית התהום וניתוח קצב החדירה לשוק, ניתן גם ללמוד מאופן מבנה החלק המרכזי של העקומה את קצב אימוץ החדשנות: מבנה צר דמוי קונוס (בדומה לגרף התחתון) יאפיין חדשנות משבשת, כזו שחדירתה לשוק וכיבוש נתח השוק מהירים, ומבנה רחב דמוי חצי כדור (בדומה לגרף העליון) יאפיין חדירה איטית והדרגתית יותר.
דוגמא לחברה המממשת באסטרטגיה שלה את מודל התהום השיווקית הינה יצרנית המכוניות החשמליות טסלה (Tesla). המוצר הראשון של החברה - מודל S - פותח והושק כמוצר יוקרתי וחדשני הפונה לפלח שוק צר ואליטיסטי המעריך את יתרונותיה של מכונית חשמלית, כלומר פנה מראש לשוק המקדים, ורק אליו. המוצר הבא - מודל 3 - פותח והושק מספר שנים אחריו כמוצר עממי יותר ויוקרתי פחות ופנה כבר אל השוק העיקרי. כלומר במקרה זה בחרה טסלה לחצות את התהום השיווקית ע"י פיתוח ושיווק מוצרים שונים וייעודיים לפלחי שוק השונים זה מזה בקצב אימוץ החדשנות שלהם.