באופן אינטואיטיבי, לקבלת החלטות בקבוצה ישנם יתרונות לא מבוטלים. שיתוף הידע הקולקטיבי יכול להביא לשולחן פרטים שאינם בהכרח ידועים למקבל ההחלטה, הדינמיקה של דיון או סיעור מוחות (brainstorming) יכולה להביא לזוויות ראייה שמקבל ההחלטה לא היה בהכרח מודע להן, ומעבר לכך העובדה כי ההחלטה נתקבלה בשיתוף מספר גורמים יכולה להקל על מקבל ההחלטה ביישומה.
לעומת זאת, קיימות מספר הטיות קוגניטיביות האופייניות בדינמיקה של דיון וקבלת החלטה בקבוצה, כמו למשל:
1. נטייה להתיישר עם דעתו של הגורם הבכיר – המנהל או מזמין השירות
2. נטייה להתיישר עם דעת הרוב, גם אם מתנגדים לה מבחינה מקצועית
3. משתתפים ווקאליים משפיעים יותר על התנהלות הדיון ללא קשר לידע המקצועי שלהם
התוצאה: למרות שכל הידע הנחוץ לקבלת החלטה נכונה קיים סביב השולחן – יכולה להתקבל במקרים רבים החלטה שגויה ולא קונסיסטנטית עם עמדתם של רוב הנוכחים.
שיטת דלפי (Delphi method) מנסה מחד לנצל את היתרונות של דיון קבוצתי – במקרה זה קבוצת מומחים לנושא בו צריכה להתקבל ההחלטה – ומאידך לנטרל את ההטיות הקוגניטיביות שהוזכרו. חסרונה העיקרי של השיטה הינו שהתהליך העומד בבסיסה דורש השקעה גדולה יחסית של זמן ועל כן מתאים יותר לתכנון אסטרטגי ארוך טווח ופחות לעיתות משבר כאשר גורם הזמן מהווה נדבך מרכזי. השיטה פותחה במקור עבור פתרון שאלות של חיזוי (foresight) ולכן עקרונותיה מתאימים בעיקר לקבלת החלטות בתנאי אי-ודאות, כלומר מצבים בהם ישנו מחסור במידע זמין לקבלת החלטה ולכן דרושה שיפוטיות של מומחה.
כיצד פועלת השיטה
ישנן מספר וריאציות לשיטה, אך בבסיסה עומד התהליך הבא:
1. מוגדרת קבוצת מומחים – בד"כ בגודל בינוני (למשל 5-7) - המזוהה עם ידע הרלוונטי לבעיה
2. מקבל ההחלטה ממנה גורם חיצוני לקבוצה - בד"כ בעל מיומנות בתהליך - כ"מנהל התהליך" (facilitator) והוא מנסח שאלון מנחה לפתרון הבעיה
3. השאלון מועבר לפורום המומחים שעונה עליו (כל אחד לחוד) ומוחזר למנהל התהליך
4. לאחר איסוף וניתוח כל השאלונים מנוסח שאלון נוסף, כאשר הפעם הוא משקלל בתוכו את דעת הרוב והוא מועבר שנית לפורום המומחים (כל אחד לחוד) על מנת שישקלו שנית את דעתם לנוכח דעת הרוב
כך חוזר התהליך מספר סבבים (כארבעה חמישה) עד לתמימות-דעים - אף פעם לא מוחלטת, כמובן - והתכנסות.
התרשים הבא מתאר את תהליך העבודה על פי השיטה מנקודת מבטו של ה-facilitator:
העקרונות עליהם יש להקפיד כאשר מיישמים את השיטה כדי לקבל תוצאות מיטביות הם עצמאות המומחים (כ"א פועל באופן אוטונומי - ובמקרים מסוימים אף אנונימי - ואינו מודע באופן פרטני למה שעונים חבריו) והקפדה על כך שרק למנהל התהליך יש ראייה כוללת של התשובות כדי למנוע הטיה. היתרונות העיקריים של השיטה מעבר להיותה תהליך מובנה ומחייב הינם נטרול ההטיות הקוגניטיביות הנוצרות בדינמיקה של דיון פרונטלי והעובדה כי מספר סיבובים של שאלות עם מידע חדש בכל סיבוב מחדדים נקודות בעיתיות ומאפשרים נקודת מבט סופית מעמיקה יותר.
היסטוריה
עקרונות השיטה פותחו כבר בשנות ה-50 בראשית המלחמה הקרה כחלק מניסוי צבאי בשם "פרוייקט RAND" שניסה לחזות הערכות מדויקות של יכולות צבאיות עתידיות ושמומן ע"י חיל האוויר האמריקני. הנוהל שפותח במסגרת הפרויקט נקרא "נוהל דלפי" על שמו של המקום בו שכנה לפי המיתולוגיה היוונית האורקל של דלפי (הפיתייה) שיכלה לנבא את העתיד. הנוהל תוכנן להפיק את הקונצנזוס המיטבי של חוות הדעת הקבוצתית באמצעות סדרה של שאלונים אינטנסיביים, בשילוב עם משוב מבוקר של הדעות ותוך הימנעות מעימות ישיר בין חברי הקבוצה לבין עצמם. בשלב מאוחר יותר בשנות ה-60 הציגו החוקרים Turoff & Linstone את מה שנתפס כיום כהגדרה המקובלת של דלפי כשיטה להבניית התהליך המאפשר לקבוצה של יחידים (ככלל) לטפל בבעיה אסטרטגית מורכבת, לאו דווקא של חיזוי.
מאז הושקה לראשונה הלך וגבר השימוש בדלפי והשיטה צברה שבחים וביקורות כאחד. כככל שהלכה והתפשטה השיטה, כך התפתחו מתוכה גירסאות שונות לתהליך כשכל גירסה נועדה לשפר את השיטה בהתאם לצרכים ספציפיים וכנגד ביקורת שהופנתה נגדה. חלק מהביקורות טענו כי השיטה אינה אלא שיטה מתוחכמת של "הגדת עתידות" (כלומר ניחוש אינטואיטיבי) שכן מדובר על שיפוט המבוסס על מידע חלקי, אך בפועל היא פועלת בניגוד גמור לניחוש אינטואיטיבי: היא מבוססת על השגה הדרגתית בקרב קבוצת מומחים כאשר ההנחה היסודית שמאחורי השיטה היא שאף כי איש אינו יכול להיות נביא - הידע הקולקטיבי של קבוצה גדולה של אנשים עשוי להניב הערכות בעלות תוקף ומשמעות.
במשך השנים נערכו גם מחקרים השוואתיים לבדיקת אפקטיביות השיטה בעיקר בנושאים של חיזוי, כלומר האם שימוש בשיטה משפר את יכולת החיזוי כנגד "ניחוש אינטואיטיבי" המבוסס על מידע חלקי. אין מסקנות חד-משמעיות אך מקובל להניח כי קיים שיפור של עד 30% ע"י שימוש בשיטה. לעומת זאת בשיפור תהליכי קבלת החלטות (בעיקר בתנאי אי-ודאות) בארגונים השימוש בשיטה הולך ומתרחב, כנראה עקב העובדה שמדובר בתהליך מובנה, ממוקד ומחייב - המתאים לקבלת החלטות אסטרטגיות.
יישומים שונים של השיטה
השימוש בשיטת דלפי כפורום מומחים (חיצוניים) מקובל היום בעיקר בסקטור העסקי וכן בתחום הצבאי/אסטרטגי. עם זאת קיימים תחומים נוספים – אקדמיים ואחרים - בהם נעשה שימוש בשיטה כגון:
השלמת מידע היסטורי אשר לא ידוע בוודאות או לא זמין במקור אחד
ניתוח ובחינת ההשפעה של אירועים היסטוריים
הערכת השפעות של תכנון אורבני או סביבתי
הערכת יתרונות וחסרונות של מדיניות פוטנציאלית
בסקטור העסקי ניתן ליישם את השיטה לא רק כפורום מומחים אלא גם כפורום יחידים הפועל באמצעות השיטה כאלטרנטיבה לדיון קבוצתי פרונטלי. למשל: מנכ"ל חברה המבקש לקבל החלטה אסטרטגית יכול להשתמש בשיטה כאלטרנטיבה לדיוני הנהלה ע"י מינוי facilitator חיצוני שיעבוד באופן יחידני עם חברי ההנהלה במספר סבבים. ברור שבמקרה זה חברי ההנהלה אינם "מומחים" באופן מובהק, אך גם תרומתם הסגולית לקבלת ההחלטה הנכונה ברורה, ויישום השיטה גם מנטרל את החסרונות של דיון פרונטלי וגם מייצר תהליך ממוקד של איסוף ושקלול הערכות שעשוי להביא לתוצאה טובה יותר.
יישום נוסף מן הסקטור העסקי הוא שימוש במומחים מתוך הארגון אך תוך נטרול השפעות המבנה הארגוני. למשל: מנכ"ל חברה טכנולוגית מבקש לקבל החלטה לגבי פיתוח טכנולוגי מסוים והנתונים המוגשים לו לקבלת ההחלטה מגיעים באופן טבעי דרך ההיררכיה הארגונית (סמנכ"לי המו"פ, הכספים וכו'). מומחים "אמיתיים" ברמה הטכנית יכולים להיות ברמות ארגוניות נמוכות ודעתם/הערכותיהם יעברו "פילטרים" ארגוניים שונים המשקללים פרמטרים נוספים – לא בהכרח רלוונטיים להחלטה אך כאלה שיכולים להשפיע על המידע שיונח על השולחן לקבלת ההחלטה. בכזה מקרה אפשר ליישם את התהליך בתוך הארגון בנוסף לתהליך הארגוני הרגיל ולהשתמש בתוצאה כפקטור "מאזן" לקבלת ההחלטה.